1) Assuntos importantes versus assuntos urgentes.
Assuntos importantes são aqueles relevantes em termos de valor, ou em termos de consequências para a empresa. Assuntos urgentes são aqueles que exigem resposta
imediata, sejam eles importantes ou não. O princípio de Pareto, afirma que os
problemas da alta gerência são distribuídos da seguinte forma:
- 70% mais urgentes que importantes, por exemplo atendimento de ligações
telefônicas, visitas inesperadas, etc.;
- 20% de relativa importância e urgência, por exemplo, expediente diário de
compra, vendas, produção, pagamentos, etc.;
- 10% mais importantes que urgentes, por exemplo, assuntos que exigem solução
em conjunto, tais como lançamento de novos produtos, campanhas de marketing e
demais decisões que põe em jogo o destino da empresa.
O princípio de Pareto afirma ainda, que o tempo que deveria ser despendido a
cada grupo, varia na razão inversa, ou seja, aos de pouca importância gastaríamos
10% de nosso tempo, aos de relativa importância 20%, restando 70% do tempo para
solucionar aqueles verdadeiramente importantes. Porém na prática o tempo do
dirigente é 100% gasto na solução dos problemas urgentes. Isto ocorre pelo
temor em enfrentar as questões relevantes. Estas exigem um tempo razoável de
discussão, além de envolver a participação de pessoas dentro da empresa.
2) Visão de conjunto
O dirigente não deve ser um especialista. Todo especialista tende a ver apenas
as faces da função administrativa com as quais tem afinidade. Estas
constituirão para ele o encargo por excelência, e o único que será executado. O
trabalho especializado torna-se um fim em si mesmo. O especialista não mais
avalia os resultados por aquilo que eles representam para a empresa, mas apenas
por seu próprio critério profissional de perfeição. Fica indignado com
exigências feitas a ele em nome do andamento da empresa, considerando-as como
interferência na "boa engenharia", na produção ou no esforço de
vendas.
A fixação do preço de venda, por exemplo, não cabe ao setor de custos, apesar
do arsenal de informações de que dispõe. Nem cabe ao setor de marketing com
toda a gama de dados de mercado e suas previsões. Se o dirigente ouvir só o
departamento de custos, talvez venha a cortar produtos pouco rentáveis, mas que
produzam boa imagem para a empresa, e sejam responsáveis pelo faturamento de
outros itens. Por outro lado, se depender só da área de marketing, talvez venha
a decidir trabalhar com produtos de fácil colocação e boa margem de comissão
aos vendedores, mas que talvez não deem lucro algum. O dirigente verdadeiro irá
pesar bem as duas informações e usar o seu bom senso, sua experiência e sua
sensibilidade para tomar a decisão final.
3) Caráter
Tudo que um administrador faz, pode ser sistematicamente analisado. O que um
administrador deve ser capaz de fazer pode ser aprendido. Mas há uma qualidade
que não se pode aprender, um predicado que o administrador não pode adquirir, e
que terá de trazer consigo. E essa não é a genialidade, mas sim o caráter. É
através do caráter que se exerce a liderança, é o caráter que dá o exemplo a
ser imitado. O caráter é algo que não se adquire, se a pessoa não o traz
consigo, jamais o terá.
Assuma sempre uma atitude de igualdade tanto para pedir, como para prestar um
favor. Não se mostre superior nem inferior a outra pessoa. "Amizades só se
fazem entre iguais".
5) Relacionamento com os subordinados
Todos os seres humanos são juízes imperfeitos. A possibilidade de erro num
julgamento é tanto mais provável quanto maior o envolvimento emocional com os
seus subordinados. Se você se permitir ao luxo de sentir piedade, ou pelo
contrário, maltratar seus subordinados, estará comprometendo a autoridade que
eles lhe concederam. A omissão por parte de um subordinado se tolerada, trará
como consequência o fracasso em atingir os resultados desejados. Caso os
subordinados não o sigam, deixe sua sala, vá pessoalmente ao setor em que
estão, convoque todos os elementos e não saia até obter o compromisso moral de
cada um com relação às metas estabelecidas. Anote mentalmente os indivíduos que
deixaram de agir.
Somente quando os subordinados veem pessoalmente como o superior toma
providências em ocasiões em que a empresa enfrenta um problema, é que decidem
conceder maior ou menor respeito a ele. O respeito é conquistado com ações. A
omissão gera apenas o desrespeito. Se deixar de substituí-lo imediatamente
estará sujeito a duas consequências: Primeiro os outros subordinados interpretarão
a sua falta de ação como sinal de que aprova o desempenho deficiente; segundo e
mais importante, esses indivíduos que não corresponderam se tornarão um
obstáculo à carreira dos demais.
"Dirija a organização como a natureza o faria - Nunca mostre maldade nem
piedade".
" Um homem decidido triunfará sempre, porque quase todos são
indecisos". O termo correto deveria ser obstinação e não decisão. Decisão
por si só não é virtude, é apenas uma escolha, e todos estão dispostos a emitir
uma opinião, contanto que não haja responsabilidade de agir segundo essa
opinião. Obstinação, ao contrário, é uma postura. Envolve a ideia de apostar
todo seu capital, carreira e reputação naquilo que você diz. Isto sugere
confiança, integridade e uma disposição para suportar os altos e baixos. É a
disposição de impulsionar e levar adiante um propósito. Quando um indivíduo se
defronta com uma manifestação de vontade firme, inflexível e implacável, é de
se esperar que ele considere essa manifestação como realidade e modifique o seu
comportamento.
O chefe não delega por não ter a quem delegar, e não tem a quem delegar por não
ter tempo para instruir e controlar. Em decorrência disso os funcionários por
não saberem o que fazer (falta de orientação), ou por não quererem fazer (falta
de motivação) acabam devolvendo à chefia as poucas atribuições que lhes foram
confiadas. O círculo vicioso fecha-se no momento em que o chefe acaba por
executar tudo sozinho acreditando que ninguém teria condições de fazê-lo em
menor prazo.
A única maneira de romper esta cadeia é assumir os riscos da delegação,
enfocando principalmente os ganhos ao invés de concentrar-se nos erros. Os
erros devem ser encarados como uma oportunidade de aprendizado.
8) Otimismo
Ninguém rende 100% durante o tempo todo. Quando se trata de motivar os
subordinados, a melhor maneira é dar asas à sua imaginação e criatividade.
Lance desafios cada vez maiores aos subordinados. À medida que passam de uma
realização para outra, compreenderão que estão crescendo profissionalmente e
progredindo. A confiança os estimulará a chegar ao topo mais depressa. Porém a
motivação por si só não é suficiente para fazer a empresa crescer.
As empresas precisam de gente com talento e energia, e que também sejam
otimistas. Uma organização que conta com indivíduos otimistas - ou que dispõe
de indivíduos otimistas nos pontos estratégicos - goza de uma indiscutível
vantagem. Os indivíduos otimistas, particularmente sob pressão, produzem mais
do que os pessimistas.
