É melhor para se compreender o que publiquei em "A" Fabrica numero 3 o que Deryl tem para nos informar, pode parecer no início que não tem nada haver mas, tire suas conclusões:
Um executivo da Toyota aposentado descreve como superar os desafios de
gestão comuns associados com a aplicação magra, e reflete sobre os caminhos que
a Toyota continua a empurrar os limites do pensamento enxuto.
Fevereiro 2014 | por Deryl
Sturdevant
Nos dois anos desde que me aposentei como presidente e CEO
da Canadian Autopeças Toyota (CAPTIN), eu tive a sorte de trabalhar com muitos
fabricantes mundiais de diferentes setores sobre os desafios relacionados com a
inclinar-gestão. Através dessa exposição, eu fui atingido por quanto o
sistema de produção da Toyota já mudou a face de operações e de gestão, e pela
energia que as empresas continuam a gastar na tentativa de aplicá-la a suas
próprias operações.
No entanto, eu também descobri que
mesmo que as empresas estão atualmente a beneficiar de magra, eles têm em
grande parte apenas arranhamos a superfície, dado os benefícios que poderia alcançar. Além
do mais, a própria linha de meta está se movendo e vai continuar se movendo,
como empresas como a Toyota continuar a definir a ponta. Claro, isso vai
vir como nenhuma surpresa para qualquer estudante do sistema de produção da
Toyota e deve mesmo servir como um desafio. Afinal, o objetivo é a
melhoria contínua.
Quarto para melhorar
Os dois pilares da Toyota maneira de
fazer as coisas são kaizen (a filosofia de melhoria contínua)
e respeito e empoderamento das pessoas, particularmente os trabalhadores da
linha. Ambos são absolutamente necessários para que magra para trabalhar. Uma
enorme barreira para ambos os objetivos é a complacência.Através da minha
exposição a diferentes ambientes de produção, eu fui surpreendido ao descobrir
que os gerentes seniores sentem muitas vezes eles têm sido muito bem sucedido
em seus esforços para emular sistema de produção da Toyota, quando na verdade o
seu progresso tem sido limitado.
A realidade é que muitos
executivos-seniores e, por extensão, muitas organizações-não são tão
auto-reflexiva ou objetiva sobre como avaliar a si mesmos como deveriam ser. Muitos
executivos têm uma propensão para falar sobre as coisas boas que estão fazendo
em vez de incidir sobre a aplicação de recursos para as coisas que não são o
que eles querem que eles sejam.
Quando eu visitei recentemente um
grande fabricante, por exemplo, eu comparei as notas com um executivo da
empresa de cerca de uma ferramenta de avaliação que tinha adaptado de Toyota. A
ferramenta mede uma série de categorias (tais como segurança, qualidade, custo
e desenvolvimento humano) e as médias das pontuações em uma escala de zero a
cinco. O executivo estava descrevendo como sua unidade marcou um período
de cinco a nota máxima. "Onde?" Eu perguntei a ele, surpreso. "Em
que dimensão?"
"No geral," ele respondeu. "Five
foi a média."
Quando ele me perguntou sobre minhas
experiências na Toyota ao longo dos anos e os escores de suas unidades
recebidas, respondi candidamente que o melhor resultado que eu já vi foi um de
3,2 e que foi apenas por um ano, antes da unidade caiu para trás. O que
acontece na cultura da Toyota é que, assim que você começar a fazer um monte de
progresso em direção a um objetivo, o objetivo é alterado e a cenoura é movido. É
uma parte profunda da cultura para criar novos desafios constantemente e não
para descansar quando você se encontra com os antigos.Somente através honesto
auto-reflexão pode altos executivos aprendem a se concentrar nas coisas que
precisam ser melhoradas, aprender a fechar as lacunas e chegar onde eles
precisam estar como líderes.
A cultura de auto-reflexiva é também
contribuir para o que chamo de uma organização "não é desculpa", e
isso é valioso em tempos de crise. Quando a Toyota enfrentou sérios
problemas relacionados à aceleração involuntária de alguns veículos, por
exemplo, tomamos isso como uma oportunidade para revisitar tudo o que fizemos
para garantir a qualidade na concepção de veículos-de engenharia e de produção
para a fabricação de peças e assim por diante. As empresas que podem usar
crise a seu favor sempre sobressair contra organizações auto-satisfeito que já
sentem que são os melhores no que fazem.
Uma característica comum das empresas
que lutam para atingir uma melhoria contínua é que escolher as ferramentas lean
que querem usar, sem necessariamente a compreensão de como essas ferramentas
funcionam como um sistema. (Sempre que ouço executivos dizem que "nós
fizemos kaizen ", que na verdade é uma filosofia inteira,
eu sei que eles não obtê-lo.) Por exemplo, o fabricante já referi anteriormente
tinha recentemente colocado em um andonsistema, para alertar sobre
a gestão problemas na linha. 1 Com
monitores de tela de plasma em cada estação de trabalho, o sistema exigia um
desenvolvimento e programação de um esforço considerável para implementar. Para
mim, isso representou uma quantidade joelho-flambagem de investimento em
comparação com os sistemas que eu tinha visto em Toyota, onde uma nova
ferramenta pode confiar em notas e cartões de assinatura até que os seus
méritos foram provadas.
Um executivo estava me explicando o
sucesso da implementação foi e quão bem a empresa estava fazendo com magra. Eu
estava visitando a fábrica por uma semana ou assim. Minhas costas estavam
para o monitor no chão de fábrica, eo executivo estava olhando para ela, de
frente para mim, quando eu surpreendi ao citar uma série de figuras do visor. Quando
ele perguntou como eu tinha feito, eu indiquei que a ferramenta foi quebrado, os
números não estavam atualizando e não teve desde segunda-feira. Isso não
era segredo para os operadores do sistema e os trabalhadores da linha de
frente. O executivo provavelmente não estava visitando com eles o
suficiente para saber o que estava acontecendo e por quê. Muito
possivelmente, o novo sistema de recebimento de tal elogio era por si só um
monumento para o lixo.
Quarto para refletir
No final do dia, histórias como esta
reforçam o fato de que a aplicação de magra é um desafio de liderança, e não apenas
um único operacional. Altos executivos de uma empresa muitas vezes se
tornar um sucesso como líderes através de anos passados aprender a contribuir dentro de uma cultura
particular. Na verdade, a Toyota vê isso como um processo ao longo da
carreira e encoraja-o, oferecendo uma diversidade de executivas atribuições,
quantidades significativas de treinamento e educação universitária, mesmo
adicional para ajudar a prepará-los como líderes de vacas magras. Não é
nenhuma surpresa, portanto, que uma empresa deve levar em uma iniciativa como
sistema de produção da Toyota ou qualquer iniciativa magra exigindo a cultura
para mudar fundamentalmente-seus líderes pode muito bem lutar e até mesmo ver a
mudança como uma ameaça. Isto é particularmente verdadeiro de magra,
porque, em muitos casos, os trabalhadores rank-and-file saber muito mais sobre
o sistema a partir de um "ponto de vista caixa de ferramentas" do que
executivos, cujo trabalho é entender como o sistema todo vem junto. Este
fato pode ser intimidante para alguns executivos.
Altos executivos que estão
considerando a gestão enxuta (ou já estão bem em uma transformação lean e à
procura de maneiras de obter mais de esforço e fazê-lo ficar) deve começar por
reconhecer que eles terão de ser confortável abrir mão do controle. Esta é
uma lição que eu aprendi em primeira mão. Lembro-me de ir a CAPTIN como
presidente e CEO da empresa e querendo sair para um começo forte. Na
esperança de descobrir como fazer com que todos envolvidos e seguir as minhas
iniciativas, eu disse aos meus colegas que eu queria. No entanto, após
seis ou oito meses, eu não estava ficando onde eu queria ir rápido o
suficiente. Naquela época, um colega japonês me disse: "Deryl, se
você disser 'não esta' todo mundo vai fazê-lo porque você é presidente, quer
dizer 'ir por este caminho", ou "ir por esse caminho." Mas
você precisa descobrir como lidar com estas questões tendo absolutamente nenhum
poder em tudo. "
Assim, com esse conselho em mente, eu
passo para trás e tem um grupo de boas pessoas junto de toda a empresa, uma
pessoa de controle de produção, um supervisor do turno da noite, um gerente, um
casal de engenheiros, e uma pessoa em finanças e desafiou -os a
desenvolver um sistema. Apresentei-os com a direção, mas pediu-lhes para
fazer o trabalho.
E eles fizeram. Até o final do
período de três anos que tinha definido como um alvo, por exemplo, teríamos
melhorado dramaticamente nossa taxa de participação em atividades de deixar de
ser uma das piores empresas em Toyota Motor América do Norte para ser uma
solução de problemas dos melhores. A beleza do esforço foi que a equipe
foi sobre a construção do programa de maneiras que eu nunca teria pensado. Por
exemplo, um membro da equipe (o gerente de controle de produção) queria mais a
participação em uma pesquisa para determinar onde devemos gastar tempo
treinando adicional. Então ele criou um storyboard destacando os passos de
resolução de problemas e colocá-lo no chão de fábrica com questionários que ele
desenvolveu. Para levar as pessoas para preenchê-los, a sua equipa
ofereceu aos participantes um hambúrguer ou um cachorro-quente que foi assada
ali mesmo no chão de fábrica. Este movimento foi um enorme sucesso.
Outra dica cujo valor eu tenho
observado ao longo dos anos é o de encontrar um mentor na empresa, alguém a
quem você pode falar abertamente. Quando você é o presidente ou CEO, ele
pode ser uma espécie de solitária, e você não vai ter ninguém para conversar. Eu
tive sorte porque a Toyota tem um sistema de orientação robusta, que se
aposentou pares executivos da empresa com os ativos.Mas os executivos em
qualquer lugar pode encontrar uma caixa de ressonância, alguém que fala a mesma
linguagem corporativa que faz e tem um fundo similar.Vale a pena o esforço para
encontrar um.
Finalmente, se você estiver indo para
liderar magra, você precisa de conhecimento e paixão. Eu estive ao redor
líderes que tinham abundância de um ou outro, mas você realmente precisa de
ambos. É uma coisa para criar toda a energia que você precisa para começar
uma iniciativa magra e forma de trabalhar, mas outra bem diferente é mantê-lo
ir-e esse é o verdadeiro truque.
Espaço para correr
Mesmo que eu sou aposentado da
Toyota, ainda estou envolvido com a empresa.Minhas experiências me deram um
ponto de vantagem única de ver o que a Toyota está fazendo para empurrar os
limites da magra ainda mais.
Por exemplo, cerca de quatro anos
atrás, a Toyota começou a aplicar os conceitos lean de suas fábricas, além dos
serviços de fábrica-los em finanças de tirar os custos financeiros, as redes de
concessionários, controle de produção, logística e compras. Isto pode
parecer irônico, dado o impulso tantas empresas fora da indústria
automobilística têm feito nos últimos anos para conduzir o pensamento enxuto em
algumas dessas áreas. Mas isso é muito consistente com a maneira
deliberada Toyota sempre se esforça para aperfeiçoar alguma coisa antes que
seja expandido, olhando para "adicionar as you go" em vez de
"fazê-lo uma vez e parar."
Claro, a Toyota ainda se aplica
pensamento enxuto para suas operações de fabricação também. Tome
principais mudanças do modelo, que acontecem a cada quatro a oito anos. Eles
exigem um enorme esforço de mudança de todas as matrizes de estampar, todos os
pontos de solda e locais, o processo de pintura, o processo de montagem, e
assim por diante. Nos últimos seis anos mais ou menos, a Toyota tem quase
cortada pela metade o tempo que leva para fazer uma mudança de modelo completo.
Da mesma forma, a Toyota está
inovando no velho conceito de "troca de matrizes de um único minuto" 2 e
aplicar esse pensamento para novas áreas, tais como moldagem por injeção de
alta pressão para pára-choques ou a fabricação de rodas de liga leve. Por
exemplo, se você estivesse fazendo uma roda em liga de alumínio, há cinco anos
e precisava de mudar de um dado para o outro, que exigiria cerca de quatro ou
cinco horas por causa da natureza do processo de fundição. Agora, a Toyota
tem ajustado o processo para que o tempo de passagem é para menos de uma hora.
Finalmente, a Toyota está fazendo
algumas coisas interessantes para continuar empurrando a qualidade de seus
veículos. Ele agora realiza pesquisas nos portos, por exemplo, para que os
seus trabalhadores podem fazer auditorias detalhada dos veículos em que são
canalizados em do Canadá, Estados Unidos e Japão. Isso permite que a
empresa para obter mais consistência de planta para planta em tudo, desde o
torque aplicado a lug nuts para os níveis de brilho de vários vermelhos, de
modo que os padrões de cores para pintura são cumpridos de forma consistente.
As mudanças estendem a redes de
concessionários também. Quando os clientes a aceitar a entrega de um
carro, o vendedor é acompanhado por um técnico que passa por isso com o novo
proprietário, em uma inspeção de painel por painel e opção-a-opção. Eles
estão procurando por informações acionáveis: é uma superfície interior
manchada? Existe uma abertura de defesa ou capuz que não parece muito
certo? Todos esses dados da lista de verificação, realimentado através da
engenharia, design e desenvolvimento do grupo da Toyota, pode ser enviado para
a planta específica que produziu o veículo, assim que a planta pode rapidamente
compará-lo com outros veículos produzidos ao mesmo tempo.
Todos esses movimentos para continuar
aperfeiçoando magra são consistentes com a abordagem básica Toyota eu descrevi:
tentar perfeito nada antes de expandi-la. Mas, ao mesmo tempo, a filosofia
de melhoria contínua nos diz que não é, em última análise existe tal coisa como
a perfeição. Há sempre um outro objetivo para alcançar e mais lições a
aprender.
Sobre o autor
Deryl Sturdevant, um
conselheiro sênior da McKinsey, foi presidente e CEO da Canadian Autopeças
Toyota (CAPTIN) de 2006 a 2011. Antes disso, ele ocupou vários cargos
executivos na Toyota, bem como na New United Motor Manufacturing (NUMMI) planta
(uma joint venture entre a Toyota ea General Motors), em Fremont, Califórnia.
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